伟德国际官网顶部图片

流程能给企业带来哪些价值

2017年12月07日 星期四 / 伟德国际 / 企业动态 /

流程能给企业带来哪些价值

企业为什么需求流程:


一个企业从降生之初就会伴随着流程的产生,不同的是创业初期大家对流程没有什么觉得,似乎什么决策都可以快速做出,什么方案都能有效执行。但是随着企业展开壮大,管理者越来越觉得,为什么一件简单的事情也要走复杂的流程呢?原来创业的时分没有流程多好啊,是这样吗?理论上不是。创业初期,一切的流程都非常简单,一切的决策都是老板一人决策或几个重要股东决策,事无巨细都可以找老板决策,这也是有流程的,不过是流程非常简单而已。随着企业展开壮大,老板肉体有限,在放权与收权中,没有有效的流程管理的话会呈现“一放就乱,一收就死”的情况。

我们经过下图来细致阐述一下,企业在展开壮大后为什么需求流程:
流程能给企业带来哪些价值
下面我们细致阐述流程给企业带来的理论价值。

流程给企业带来的理论价值:

1.战略经过流程落地:

每次我到一个分公司讲战略对企业的重要性,讲流程辅佐战略落地。分公

司的指导都不感兴味,他们普遍以为战略是高层知道的东西,下面的人没必要知道,个别指导以致以为要对下级失密,万一他们泄露给竞争对手了呢?对我们的损失可大了啊。但是也有指导以为,战略要经过基层理论落地,所以总是大会小会的讲公司战略,讲如何有效落实战略。但是无论哪种情况,战略都没有对公司产生太明显的辅佐,所以,最终战略成了公司几个高层单独的研讨会,并且还都停留了在研讨阶段。

为什么会呈现这种情况呢?首先我们要明白战略是什么,战略是一个企业的运营方向与运营目的。有的战略会持续三到五年,在这三五年中,中下层都在关注日常的产品开发、订单执行。当突然某天订单少了,产品复杂了,利润低了,中下层不知所措,高层也很愤怒。在我们的战略规划里明白说了产品要更新换代,新技术要导入,效劳才干要加强,为什么不执行?中下层也很郁闷,我们为什么要执行?怎样执行?每天那么多的日常工作做不完,高层也没有针对战略给出细致的工作目的与任务。

我个人以为,战略的落地需求依托项目与流程管理,项目管理是集中资源做一件暂时的事情,把公司战略规则的重要内容经过项目落地,这是一种非常重要的伎俩。但是项目是暂时的,有结项的时间限制,不具备耐久性,而流程则是把战略恳求和日常业务别离起来,构成大家日常工作中的必要条件,这样也就自然的将战略落在日常的业务中了。

下面来分享一个流程推进战略落地的案例:

案例背景:国内某知名物流效劳提供商,不时为某企业提供60%的外包效劳,但有一年该企业只给40%的外包效劳,经过沟通,原来该企业经过第三方效劳满意度调查来重新分配业务比例,该物流效劳商的调查得分较低。

普通企业做法:高层震怒,决议将提升客户效劳满意度定为公司年度运营战略。经过组织开会反省,恳求各部门拿出提升客户满意度的改善方案,并布置专人跟踪落实执行。

流程助力做法:分析客户满意度的评价标准,反省我司的效劳流程时效与效劳质量的流程恳求,以及流程理论的执行情况,成立流程优化小组,从客户价值链端到端的流程动身中止时效现状分析,制定优化方案,并持续跟踪时效指标直至改善到位。

流程管理是对过程的管理,当流程发作了针对性的改善,才有可能使结果得以改善。以上案例中,经过将客户效劳满意的战略明白列入了客户效劳流程中,对流程运转中止监控,强化流程执行力,自然就能得到当初设定的战略目的了。

2.流程管理能优化整个管理体系,对职能管理体系中止很好的补充:

如下图:

传统职能组织:
流程能给企业带来哪些价值
缺乏:经管统计出各指标完成情况,但却解释不了数字背后产生的缘由?公司接下来要怎样做才干改动局面?更可怕的是每个指标义务人,没有人愿意牺牲自己的指标来支持公司指标改善。

流程管理组织:
流程能给企业带来哪些价值
流程管理助力:

流程导向的系统是以终为始,盘绕客户需求展开,盘绕公司整体运营目的展开,假设各流程操作偏离了目的,就要被修正。企业关注的中心问题是价值创造,为客户创造价值的是流程,而不是某个部门或个人。

3.流程决议组织,辅佐组织产生价值:

案例背景:某企业产质量量不时降落,客户投诉日益增加,高层商榷如何提升质量,发现质量部门由消费副总管理,不利于质量独立管控,于是决议让质量部门直接由总经理管。可是经过一年试运转,公司产质量量并没有任何改善,客户投诉反而更多。
流程能给企业带来哪些价值
调整组织后有效果吗?质量经理抱怨:“还不如以前呢,以前有个问题还能对等沟通,结果往常消费副总觉得我是在找他省事了,很多事情决策不了,我又不能什么事都去找总经理,总经理那么忙,他哪顾的过来呢?”

流程助力:按照客户投诉的质量问题中止分类分析,找到中心问题,然后深究缘由,经过细致的作业流程优化来提升产质量量。
流程能给企业带来哪些价值
流程导向的组织架构设计补偿了职能组织固有的缺乏,打通了部门间的流程角色,恳求组织能随着市场、战略变化而快速调整,支持企业间部门团队有效协作,提升组织才干与整合效益。

4.提升企业运营效率,加强风险控制:

流程案例(此案例摘自金国华教员的《跟我做流程管理》一书,大家有兴味可以网上置办此书查阅):

A公司合同评审流程:
流程能给企业带来哪些价值

B公司合同评审流程:

流程能给企业带来哪些价值


从上图可以看出,B公司的合同评审流程效率更高,流程目的更明白,快速反响,满足客户需求,所以B公司的营销业绩一定比A公司好。

5.流程辅佐IT系统产生价值:

正处在展开中的某中小范围公司看到别人用的ERP系统很好,处置了很多消费中的疑问问题。于是老板马上决议,我们也上ERP。结果上了系统后,反而哀怨四起,例如:原来只需签个纸单就可以入库,但是往常一到入库环节反而就卡住,为什么?前端没有按时报工,货到了仓库,办不了入库手续,效率反而还不如从前。

为什么会呈现这样的情况呢?原来上系统太匆忙,这家公司也没有懂流程的工程师,结果系统业务架构全部按咨询公司的意见照搬,最后系统上线了,却运用不了,成了摆设了。因此,投入新的系统前,流程中止梳理是非常必要的。系统上线是稳定流程的最佳方式,别离理论情况设置灵活的场景流程来支撑理论业务运作,这样设计才干保证系统顺利实施。

下图可以明晰的说明流程与IT系统之间的关系:
流程能给企业带来哪些价值
要想富,先修路。引进IT系统本质上是想引进信息化的先进流程方式。随着流程管理水平的进步,业务展开会给IT提出很多需求,并为IT树立指明方向。这个时期,IT和流程要不时融合,真正提升管理效率。

其实,看一家企业管理水平的上下,只需看看他们的流程清单即可,审批流程比例越高,企业管理水平越低。审批流程比例高,说明侧重点还放在管理控制流上,是一种简单粗暴的管理方式,更偏重对结果及风险点的把控,而对过程管理本身缺乏足够的关注,很容易构成指导文化,部门本位主义普通也很严重,这家企业可能还停留在“人治”阶段,在靠人盯人的方法处置业务,还是“对人”的管理思想方式,而缺乏对业务本身的精细化管理。

本文由伟德国际整理编辑,转载请注明:http://www.szomg.com/post-92.html | 伟德国际官网

标签: 伟德国际

该文章已关闭评论

Copyright © 2017 伟德国际企业管理有限公司  

伟德国际.
sitemap